企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要組成部分和主力軍，但隨著集團(tuán)的成立、聯(lián)合之后的市場競爭力和經(jīng)濟(jì)實(shí)力卻并不全是1+1>2或1+1=2，其中不少企業(yè)集團(tuán)由于沒有能夠及時處理和理順母子公司之間的管理關(guān)系，帶來矛盾重重，直至釀成散伙或拖垮核心企業(yè)(母公司)的苦果。
國家對企業(yè)集團(tuán)的試點(diǎn)指導(dǎo)意見中指出，企業(yè)集團(tuán)核心企業(yè)應(yīng)該對緊密層企業(yè)的主要經(jīng)營活動實(shí)行六個統(tǒng)一：（1）發(fā)展規(guī)劃、年度計劃由集團(tuán)的核心企業(yè)統(tǒng)一；（2）實(shí)行承包經(jīng)營的，由集團(tuán)的核心企業(yè)統(tǒng)一承包，緊密層再對核心企業(yè)承包；（3）重大基建、技改項(xiàng)目貸款由集團(tuán)核心企業(yè)統(tǒng)一對外；（4）進(jìn)出口貿(mào)易和相關(guān)商務(wù)活動由集團(tuán)核心企業(yè)統(tǒng)一對外；（5）緊密層企業(yè)中國有資產(chǎn)的保值、增值與資產(chǎn)交易由集團(tuán)核心企業(yè)統(tǒng)一向國有資產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)；（6）緊密層企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)由集團(tuán)核心企業(yè)統(tǒng)一任免。六個統(tǒng)一的模式簡單地強(qiáng)調(diào)了集團(tuán)中心集權(quán)統(tǒng)一，但缺乏集團(tuán)中心應(yīng)該關(guān)注的焦點(diǎn)和自身的工作重心。在實(shí)際的執(zhí)行當(dāng)中，集團(tuán)中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。
一、集團(tuán)管理的幾種模式及各自特點(diǎn)
集團(tuán)公司管控模式的確定是一個復(fù)雜的體系，它要涉及到三個層面的問題：首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業(yè)的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇（直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式）、對集團(tuán)重要資源的管控方式（如對人、財、物的管控體系）以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。
總部對下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務(wù)管控型”三種管控模式，這三種模式各具特點(diǎn)。
操作管控型：總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級管理團(tuán)隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。
戰(zhàn)略管控型：集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，主要是平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高主管的培育、品牌管理等等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。
財務(wù)管控型：集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、集團(tuán)的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)有各自的財務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。總部主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務(wù)管理人員。
還有其他一些模型設(shè)計方式，如分成經(jīng)營式、戰(zhàn)略式和控股公司三種模型，其基本原理和集團(tuán)中心的控制方式也與前面描述的模型相似。也可以分成兩大類，純粹的投資控股公司和具有具體生產(chǎn)經(jīng)營功能的集團(tuán)公司。純粹出資功能的母公司對下屬子公司的業(yè)務(wù)沒有直接的指導(dǎo)，主要負(fù)責(zé)對外投資、監(jiān)督投資的使用和調(diào)整對外投資的結(jié)構(gòu)；具有部分生產(chǎn)經(jīng)營功能的母公司通過集團(tuán)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和集團(tuán)的職能部門等方式對下屬子公司業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)和影響，集團(tuán)中心可能考慮設(shè)置統(tǒng)一購進(jìn)、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一研發(fā)等功能?？梢?，操作管控型和財務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。
二、如何健康推進(jìn)集團(tuán)母子體制管理
上述情形表明，理順和解決企業(yè)集團(tuán)母子公司的管理關(guān)系刻不容緩。努力探求完善和規(guī)范企業(yè)集團(tuán)母子公司管理關(guān)系的途徑和方法，以推動企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展。
(一)轉(zhuǎn)變管理觀念，集團(tuán)型管理的指導(dǎo)思想必須到位。企業(yè)集團(tuán)組建之后，在企業(yè)形態(tài)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、管理特點(diǎn)、運(yùn)作方法等方面出現(xiàn)了一系列新情況、新變化。而集團(tuán)母公司領(lǐng)導(dǎo)在這些變化了的新形勢面前，因?yàn)槿狈Ρ匾墓芾碛^念轉(zhuǎn)變、管理知識更新和領(lǐng)導(dǎo)水平提升的準(zhǔn)備，仍然沿用建立集團(tuán)之前單個企業(yè)的管理觀念去實(shí)施管理。因此，要理順集團(tuán)內(nèi)部管理關(guān)系，首先必須轉(zhuǎn)變管理觀念。一是管理思想要由單一企業(yè)型直線管理模式向集團(tuán)型“金字塔”管理轉(zhuǎn)變；二是管理職能要由單純的公司自身管理向控股型公司管理轉(zhuǎn)變；三是管理方法要由純粹的總公司型管理向母子公司型管理轉(zhuǎn)變。
(二)理順管理關(guān)系，母子公司相互關(guān)系的功能必須定位。企業(yè)集團(tuán)建立母子公司管理體制，要明確母子公司的出資關(guān)系，建立資本聯(lián)結(jié)紐帶，完善集團(tuán)功能，規(guī)范集團(tuán)成員的權(quán)利和義務(wù)，充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢。
(1)出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系。母公司依據(jù)持有的股權(quán)對子公司行使出資人權(quán)利，按照《公司法》規(guī)定的程序和權(quán)限對其子公司行使重大決策權(quán)，依法對其投資的子公司享有選擇經(jīng)營管理者的權(quán)，并進(jìn)行監(jiān)督、考核。而作為被投資企業(yè)的子公司，應(yīng)當(dāng)切實(shí)維護(hù)出資人的種種合法權(quán)益，為出資者收益最大化作出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
(2)法律主體之間的平等關(guān)系。母公司、子公司都是依法設(shè)立的公司制企業(yè)法人，母公司不能違反法律和章程規(guī)定，直接干預(yù)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動。母公司與子公司之間的經(jīng)營活動，既要有利于發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢，也要堅持平等、競爭、效率的原則。
(3)母公司與主要成員企業(yè)之間的關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)是一種以母公司為核心、子公司為主要成員的組織體系，母公司的主要作用是依照法律程序和集團(tuán)章程，組織制定和實(shí)施集團(tuán)的長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略；開展融資、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等資本經(jīng)營活動；決定集團(tuán)內(nèi)部的重大事項(xiàng)；推進(jìn)集團(tuán)成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；建立集團(tuán)的市場營銷網(wǎng)絡(luò)和息網(wǎng)絡(luò)等等。而子公司應(yīng)當(dāng)服從集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，確保集團(tuán)整體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
(三)界定管理內(nèi)涵，母公司對子公司的管理行為必須歸位。母公司對子公司管理的具體內(nèi)容和行為有以下幾個方面：一是股權(quán)管理。母公司作為控股股東，根據(jù)公司章程的規(guī)定，通過子公司法人治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)作，參與管理及決策的管理行為。股東會不能流于形式，母公司選派董事、監(jiān)事組成子公司的董事會、監(jiān)事會，要對股東會真正負(fù)起維護(hù)投資者合法權(quán)益的責(zé)任。對于全資子公司，母公司可對它實(shí)行產(chǎn)權(quán)管理，全資子公司的主要領(lǐng)導(dǎo)由母公司委派和聘任，進(jìn)行考核、獎懲。二是發(fā)展管理。母公司為了實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)、優(yōu)勢重組、統(tǒng)一發(fā)展、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和指導(dǎo)，要規(guī)范主要成員企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、投資方向的管理行為，而子公司要在母公司的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和近期發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，認(rèn)真制訂或修訂自己的發(fā)展戰(zhàn)略和近期規(guī)劃。三是財務(wù)監(jiān)管。母公司為了維護(hù)投資資產(chǎn)的安全性、增值性和盈利性，對子公司的財務(wù)活動狀況和資產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督。子公司要向母公司定期報告財務(wù)狀況，建立合并會計報表制度，并且保證所提供的生產(chǎn)經(jīng)營信息、財務(wù)運(yùn)作信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。母公司對子公司的經(jīng)營狀況要經(jīng)常分析研究，對一些重大問題，如資產(chǎn)負(fù)債率、大額借貸、提供擔(dān)保、庫存積壓等，要特別予以關(guān)注，發(fā)現(xiàn)問題及時采取對應(yīng)措施；母公司每年要組織力量對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行一次內(nèi)部審計，作為考核外派董事、監(jiān)事及董事長業(yè)績的依據(jù)。四是日常監(jiān)管。母公司有關(guān)職能部門對子公司運(yùn)作過程中的權(quán)能，要實(shí)施經(jīng)常性的指導(dǎo)、監(jiān)督，監(jiān)管子公司生產(chǎn)經(jīng)營狀況、勞動人事變動以及市場開發(fā)等。
(四)完善管理體系，企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行機(jī)制必須就位。正確處理集團(tuán)內(nèi)部的管理問題，其實(shí)質(zhì)就是建立權(quán)責(zé)明確的母子公司管理體系。對于母公司來說，既要堅決維護(hù)出資者的參與管理、選擇經(jīng)營者、資產(chǎn)收益等合法權(quán)益，對子公司擁有股權(quán)性控制權(quán)和契約性支配權(quán)，從而實(shí)施有效的監(jiān)管，又要堅持尊重子公司作為獨(dú)立法人享有的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，即在發(fā)揮母公司主導(dǎo)作用的同時，調(diào)動子公司的積極性和主動精神；對于子公司來說，既要充分行使法人財產(chǎn)權(quán)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的自主權(quán)，享有法律上與母公司相同的民事權(quán)利，又要擔(dān)當(dāng)起集團(tuán)成員企業(yè)的角色和義務(wù)，服從集團(tuán)的整體規(guī)劃，自覺接受母公司來自產(chǎn)權(quán)方面和集團(tuán)章程規(guī)定的監(jiān)管，從而確保企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這需要通過一系列操作系統(tǒng)去實(shí)現(xiàn)，因此完善集團(tuán)的運(yùn)行機(jī)制就顯得十分重要。首先，要完善企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。其次，要完善一體化發(fā)展機(jī)制。堅持母子公司發(fā)展戰(zhàn)略一體化、投資方向一體化、項(xiàng)目審定一體化。母公司應(yīng)對子公司的重大投資和貸款擔(dān)保項(xiàng)目實(shí)行審議制，規(guī)定限額以上的項(xiàng)目必須由子公司提供可行性報告，由母公司組織專家論證和審議才能實(shí)施，以防止和減少由于投資失誤和盲目擔(dān)保造成損失而負(fù)連帶責(zé)任。第三，要完善激勵和約束機(jī)制。
三、集團(tuán)公司管控中幾個主要問題的解決方案
問題一：如何實(shí)施對快速發(fā)展公司的有效管控？管控模式問題對于快速發(fā)展的公司十分重要，有時往往是致命的。對于這種類型的集團(tuán)公司，更加需要引入“集成的管控模式”的概念，即它首先需要一個科學(xué)、明確的戰(zhàn)略方向，要從“機(jī)會”的海洋里跳出來，以免被太多的機(jī)會“淹死”。其次，應(yīng)該重新明確和調(diào)整總部的職能定位，把該管的管起來，不該管的堅決放下去。我們常?？吹揭恍┢髽I(yè)規(guī)模已成倍地擴(kuò)大，而企業(yè)首腦機(jī)關(guān)仍然沿用原有的一套組織結(jié)構(gòu)和管控模式，這自然是行不通的，對它們來說改革和放權(quán)是勢在必行的事。
問題二：以行政手段“拉郎配”、“歸大堆”而形成的集團(tuán)公司如何進(jìn)行有效管控?在從計劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)的過程中，以行政手段組建的集團(tuán)公司有其一定的必要性。但是，由于母子公司之間先天缺少產(chǎn)權(quán)聯(lián)系，加之體制、人事、文化等方面的障礙，往往導(dǎo)致“聯(lián)而不合”、“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象。如一些缺乏競爭力的子公司，成為吃大鍋飯的“無底洞”；而一些競爭力強(qiáng)的子公司則又片面強(qiáng)調(diào)自己的“獨(dú)立法人”地位而抵制母公司的管控。集團(tuán)內(nèi)各子公司間又往往存在嚴(yán)重的同業(yè)競爭和資源浪費(fèi)現(xiàn)象。對于這種類型的企業(yè)，其首要問題是明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，突出主業(yè)，加快形成自己的核心競爭力。其次、加強(qiáng)總部對各下屬企業(yè)提供共享服務(wù)的功能，盡可能地減少它們所承擔(dān)的與其業(yè)務(wù)不相關(guān)的工作，如集中采購、后勤供應(yīng)等，突出其主要業(yè)務(wù)功能。同時，加強(qiáng)集團(tuán)的品牌、文化建設(shè)，提高集團(tuán)統(tǒng)一的公共知名度和內(nèi)部對集團(tuán)的認(rèn)同感，從而提高整個集團(tuán)的凝聚力和下屬公司的歸屬感。
問題三：如何改變不適應(yīng)環(huán)境變化的、老的組織結(jié)構(gòu)？業(yè)務(wù)的多元化加劇了管理的復(fù)雜性。因?yàn)樾袠I(yè)性質(zhì)不一樣，所處的發(fā)展階段也不一樣，簡單的直線職能使組織結(jié)構(gòu)更難滿足多元化集團(tuán)公司管控的要求，它無法區(qū)分不同的行業(yè)特點(diǎn)和市場需求，無法進(jìn)行有針對性的管理。但是，無論轉(zhuǎn)向何種組織形式，前面所提及的總部的五大職能都是必不可少的，其中又以領(lǐng)導(dǎo)和共享服務(wù)職能更為重要。其次，組織結(jié)構(gòu)的形式只是集團(tuán)公司有效管控的一方面。集團(tuán)要達(dá)到有效管控的目的，還應(yīng)該在總部和下屬企業(yè)的功能定位、管控模式上下功夫，弄清楚“你做什么，我做什么”，這是集團(tuán)公司管控的關(guān)鍵所在。僅僅在組織形式上下功夫，無疑是以偏概全。
（作者佚名，刊用時有刪改）
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